Sofía no puede ir a otro lado

• No puede pedirle a otro funcionario.
• No puede meter la mercancía por otra parte.
• No puede esperar: sus clientes no esperan.
• Él controla algo que ella necesita mucho.

Por qué el funcionario tiene poder

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flowchart LR
  A["Sofía necesita que<br/>liberen su carga"] --> B["Solo este funcionario<br/>puede liberarla"]
  B --> C["Ella no puede<br/>ir a otro lado"]
  C --> D["El funcionario<br/>tiene poder"]
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  class A,B,C base;
  class D prize;

¿De dónde sale el soborno?

• Con gusto paga €20 para no perder €500.
• Esos €500 son lo que el funcionario está vendiendo en realidad.

Dos palabras para lo que acabamos de ver

• Las reglas crean puertas: permisos, licencias, inspecciones.
• Muchas de esas reglas son necesarias.
• Aun así, cada una crea una puerta.

¿Y qué?

• Ya sabemos por qué el funcionario puede pedirlo.
• Eso es una oportunidad, todavía no un soborno.
• Alguien tiene que decir que sí.
• Entonces, ¿por qué paga Sofía, y por qué él se arriesga?

La decisión de Sofía

Si se niega

• El cargamento espera una semana.
• Sus clientes le compran a alguien más.
• Pierde unos €500.

Sofía y el funcionario, lado a lado

• El mejor resultado para Sofía es el renglón de abajo: que nadie pida.
• Pero una vez que él pidió, pagar le conviene más que negarse.
• Terminan arriba a la izquierda — la casilla que ninguno quería.

Tres razones por las que las empresas pagan

• “Paga €20 y te lo sello hoy.”
• “Págame y me aseguro de que ganes el contrato.”
• “Págame y olvido el impuesto que debes.”

El jefe no puede verlo todo

• Una ministra no puede inspeccionar cada cargamento en persona.
• Por eso contrata funcionarios que lo hagan por ella.
• El funcionario está en la frontera. Ella no.
• Él sabe qué pasó. Ella lee un resumen.

Jefe, funcionario, empresa

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flowchart LR
  P["EL JEFE<br/>la ministra<br/>(principal)"]
  A["EL FUNCIONARIO<br/>el agente aduanal<br/>(agente)"]
  C["LA EMPRESA<br/>Sofía<br/>(cliente)"]
  P -->|"le da el encargo"| A
  A -->|"atiende"| C
  C -.->|"soborno"| A
  A -.->|"reporta"| P
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  class P principal;
  class A agent;
  class C client;

Lo que gana, lo que podría perder

Lo que gana el funcionario

• El soborno: €20.

¿Cuándo es demasiado riesgoso el soborno?

Figura 1: Atraparlo más seguido, y no multarlo más fuerte, es lo que le cambia el cálculo.

¿Y qué?

• Sofía paga porque negarse le cuesta más.
• El funcionario pide porque el riesgo se ve pequeño.
• Ninguno de los dos es especialmente perverso.
• Cambia esos números y cambia la conducta.

Tres señales de alerta

• Sin alternativa. ¿Puede el ciudadano ir a otro lado?
• Reglas poco claras. ¿Puede el funcionario decidir casi cualquier cosa?
• Nadie revisa. ¿Alguien se va a enterar, y va a actuar?

Una forma de recordarlas

más monopolio + más discrecionalidad − menos rendición de cuentas = más riesgo de corrupción

• Robert Klitgaard lo escribe como C = M + D − A.
• No son matemáticas de verdad. Es un recurso mnemotécnico.
• Los términos no tienen unidades; no se pueden sumar.
• Te dice dónde mirar, no cuánta hay.

Las tres señales en la frontera

Ejercicio 1 · Encuentra las señales

5 minutos · una ronda de reporte por lugar

¿Dejar que los funcionarios elijan siempre es malo?

• La señal 2 dice que los funcionarios no deberían decidir libremente.
• Pero alguien tiene que juzgar qué constructora puede hacer la obra.
• Cuatro economistas probaron esto en contratos públicos italianos.
• Estudiaron más de 200,000 contratos.

Elegir se vuelve peligroso sin competencia

Figura 2: Dejar elegir al funcionario es seguro, hasta que además cierra la puerta a otros postores.

Revisar a todos es caro

• Auditores, inspectores, cámaras y tribunales cuestan dinero.
• Perseguir el último soborno pequeño cuesta más de lo que ahorra.
• La versión franca de Klitgaard: la cantidad óptima no es cero.
• Así que dirige el esfuerzo a donde el daño es mayor.

¿Y qué?

• Tres señales de alerta te dejan inspeccionar cualquier oficina.
• Dejar que los funcionarios elijan no es el peligro en sí.
• Elegir sin competencia sí es el peligro.
• Ahora: ¿y si Sofía enfrenta a más de un funcionario?

Soborno cuando al Estado sí le pagan

• Sofía está €20 peor que si se hubieran seguido las reglas.
• Tiene motivo para quejarse.

Soborno cuando al Estado no le llega nada

• Sofía paga €60 en vez de €100. Está mejor.
• Ahora nadie en la sala quiere quejarse.

A dónde va el dinero

Figura 3: Cuando la tarifa se salta, el perdedor es el erario — y el erario no está presente.

Por qué casi nadie lo denuncia

• Cuando la tarifa se salta, Sofía también ahorra.
• Un importador honesto que paga €100 queda en desventaja.
• Para sobrevivir, tiene que buscar su propio funcionario amable.
• Ahora los dos lados quieren lo mismo: silencio.

Sesenta peajes en el Rin

Tres formas de acomodar las puertas

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flowchart LR
  A1["ELEGIR PUERTA<br/>dos oficinas,<br/>cualquiera aprueba"] --> A2["Soborno casi cero<br/>Pasa casi todo el comercio"]
  B1["UNA OFICINA<br/>una oficina aprueba<br/>todo de una vez"] --> B2["Un soborno mediano<br/>Pasa algo de comercio"]
  C1["MUCHAS PUERTAS<br/>cinco oficinas,<br/>cada una puede frenarla"] --> C2["Soborno tras soborno<br/>Pasa el mínimo comercio"]
  classDef good fill:#e3ece9,stroke:#4a7c6f,stroke-width:3px,color:#1e293b;
  classDef mid fill:#f0e6d6,stroke:#b7943a,stroke-width:3px,color:#1e293b;
  classDef bad fill:#f4e0da,stroke:#b44527,stroke-width:3px,color:#1e293b;
  class A1,A2 good;
  class B1,B2 mid;
  class C1,C2 bad;

Muchas puertas cuestan lo más

Figura 4: Repartir un soborno entre cinco oficinas lo encarece y mata el comercio.

Ejercicio 2 · ¿Cuál es peor?

5 minutos · prepárense para defender su orden

¿Y qué?

• Repartir la corrupción entre muchas manos la empeora.
• Las muchas oficinas incluso recaudan menos en total.
• Darle al ciudadano una segunda oficina baja los sobornos.
• Las elecciones y una prensa libre funcionan igual.

Cuatro preguntas para cualquier oficina

1. ¿Qué cosa valiosa controla el funcionario?
2. ¿Puede el ciudadano ir a otro lado?
3. ¿Quién puede enterarse, y quién puede castigar?
4. ¿Cuántos funcionarios pueden frenar la misma gestión?

Referencias